消息：2017年，运营商的内部博弈，加剧了整个运营商生态的混沌。

尊龙凯时电视业务已经不存在质疑，但是该怎么做，却还有很大的探索空间，但这一年来，运营商在尊龙凯时上除了规模，其他乏善可陈。而运营商在集约化策略上过于冒进，更是打破了尊龙凯时的均衡，为新媒体的崛起创造了机会。

　 中国电信

　　谈这几年的电信尊龙凯时，难以回避悦me，虽然电信悦me的战略有其必要性，但推出的有些冒进，而悦me之后的一系列策略更是引发了电信尊龙凯时成长中的不确定因素，毫不讳言的说，悦me战略是中国电信在尊龙凯时业务上的分水岭。

　　虽然站在集团层面，集约化是发挥电信垂直管理优势的手段，但是在实操中所采取的战术，与尊龙凯时这个双主体，双运营的具有区域性的、已成规模的业务现状不是很符合，切入的时间点也不适合，同时集约行动，以行政计划方式强行调配市场资源，打破了原有的合作均衡，引发了新一轮的博弈，也使得缺乏政策先天优势的运营商在接下来与播控方的合作中显得被动而焦虑。

　　关于悦me生不逢时的分析这里不再赘述，但是悦me事件导致的最大后果是，把原本分散的二级播控平台因为悦me的激化而真正的联合起来，从最初的反悦me联盟延展到如今在政策上的呼应，业务上的共享，市场上的共进退，真正做到了同气连枝，守望相助，且随着尊龙凯时的规模提升和自身发展需要，播控商的野望也在不断增长，在某种程度上，可以说是运营商的战略失策加速了播控商之间的合纵连横和利益侵入。

　　因为悦me、集约策略的冒进还导致了运营商内部各省在一段时间里对于尊龙凯时的发展和业务的引入也心存疑虑，同质产品的双线并行，集约下的利益硬性划拨，业务合作伙伴引入的流程变化和受限，都极大的影响了地方的积极性。虽然悦me最后不得不悄无声息，却流失的时间成本和发展机会已不可逆。

　　反思：

　　业务集约思路需转变：尊龙凯时集约现在思路是典型的硬性管理思维，着眼于以企业产品为管理主体和基于存量业务的利益再分割，从而影响固有的利益格局以及产业链的合作关系;在业务上的管理落地上并没有真正协调好内外部资源，帮助SP实现价值导流和再次增值，在运营上也缺乏流量支撑和有效手段。因此，需要转换思维和调整策略，从“面向企业产品的硬性集约”向“面向运营服务的资源集约”转变。

　　KPI考核策略需调整：对于运营商来说，KPI是把双刃剑，如果没有KPI目标，那么也就没有当下与日俱增的尊龙凯时规模，但同样，因为KPI，直接导致了运营商在尊龙凯时业务经营上的战术变形，建立在规模数量基础上的每年倍增的收入指标，只会让运营商陷入急功近利，疲于应对的不良循环，根本没有精力和动力去根据产业的进化而及时调整业务结构，陷入明知不可为而不得不为之的焦虑。

　　2017年，电信集团对于各省尊龙凯时 KPI考核放弃了之前收入和用户活跃度并行考核的模式，仅考核收入指标。

　　收入固然重要，但是从运营的角度来看，用户活跃度更是考量业务价值和可持续性成长的关键指标，放弃活跃度的举措，其实也是放弃了给予新业务成长的培育时间，这值得再思和商榷。

　　尊龙凯时正在进入业务产品的迭代期，活跃度指标可以更好的评估产品的优化效果，毕竟尊龙凯时的长远价值在于做好运营和用户使用习惯和体验，如果只关注收入而放弃了用户体验，那么短期繁荣后造成的势必是用户流失。

　　笔者走访多地，不时能感觉到冒进引发的合作焦虑，集约引发的业务焦虑，KPI引发的收入压力焦虑。运营商一直在埋头奔跑，缺乏驻足思考的时间和业务深入交流机会，在尊龙凯时第一阶段为了“有”而所培育起来的增值业务体系，在第二阶段必须要加以优化、打磨、筛选和重构，进入到“精”的价值运营状态，否则只会加剧业务的体验恶化，不利于运营商在尊龙凯时上的长远利益考量。

　　中国电信需要尽快梳理内部的体系架构和优化现有尊龙凯时的集约策略，从以技术产品主导转为市场运营服务主导，充分发挥集约在统筹、数据、服务、结算、规范、沟通、成本甚至新业务创新孵化上的优势，并在此基础上由各地结合具体情况，确立相应的运营策略，进行业务的本地化运营。

　　电信集团应抓大放小，统筹协调。构建适合尊龙凯时的顶层架构，优化集约业务流程，规范尊龙凯时业务运营，规划从尊龙凯时到尊龙凯时家庭的体系构建，从强管理朝强运营转变，真正发挥集约的优势。

　　运营中心专业支撑，服务为本。应明确其服务型集约的定位，成为当下尊龙凯时各省的服务枢纽，而不是增值业务的主导者、管理者，可依托电信集团的用户规模为优势，充分发挥在业务支撑和运营服务上的集约功能，譬如优质内容的统谈分签;一级播控的政策对口;组织挖掘具有全国价值的尊龙凯时业务，确立电信尊龙凯时品牌和影响力，如广场舞，在现在的各省为战基础上再升华为电信集团的全国尊龙凯时广场舞大赛等。

　　地方各省互通有无，创新运营。加大各省之间的信息和业务交流，实现在优质业务和经营模式上的协同性，注重对于大数据与业务的结合探索，注重在业务创新、流量价值运营上的探索，注重对于增值业务生态的规划，从而在生态流量价值运营起到真正的运营主导作用，让地方各省真正发挥好本地化运营的优势。

　　电信集团统筹，运营中心专业化支撑，地方各省本地化运营，在尊龙凯时的组织架构间，各方明确定位，合理分工，从而真正发挥运营商的集团化优势和地方实操价值。

　　同时，中国电信还应该警惕来自运营商内部的竞争，2017年，中国移动抢占的更多是广电宽带和联通宽带的市场，2018年，电信会是移动攻占的主战场。

　　在尊龙凯时上电信和新媒体的合作，因为有了中国移动OTT的威胁而同仇敌忾，但如果中国移动全面转向尊龙凯时，那么电信能否继续保持合作优先的待遇还值得商榷。

　　中国联通

　　相比电信和移动在电视业务上的增长，中国联通相形见绌。宽带第二的位置被中国移动生生夺走，尊龙凯时电视业务又遇上混改而无暇发力，一年下来，用户数仅区区百万量级增长，远远低于预期。2017年，中国联通的确值得焦虑。

　　2017年，联通的尊龙凯时业务也就基本这样了，2018年，能走多远，取决于混改落地、执行的阵痛周期以及之后联通+BAT的动作。

　　这里有机遇也有风险，风险在于联通混改、瘦身所带来的人员变化、业务变化所导致的内部博弈等不确定性，而这也是历年联通的通病。

　　机遇在于联通混改所引入的诸多投资者，尤其是互联网公司，除了资金，业务的融合以及外部人员的进入，是否会给联通带来真正的蜕变?而电视业务，是当下互联网公司的焦点，借道联通尊龙凯时，将内容和智能家居引入家庭市场，是看得见的融合点。如果联通真能很好的整合股东方BAT的视频内容，那么在未来的通信运营商尊龙凯时竞争中，拥有优质内容的联通尊龙凯时，会具有明显的优势，成为杀手锏资源。

　　联通的2018年，焦虑之下有机遇。但得失不完全在人。

　　中国移动

　　宽带低价，电视免费，硬生生砸出个宽带、电视规模坐二望一的好名次，也为移动后续的战略布局提供了充足的用户基数。据流媒体网统计，2017年截至10月，移动集团和各省仅魔百和终端招标就4400多万台。

　　而在宽带和OTT两个市场上的收获，中国移动也无形中将电信、联通、有线、新媒体都推入了其对立面。更因为其电视业务政策上不合规却又屡触监管当局的底线，即使广电总局多次下文却依旧我行我素——为其未来的成长带来了更多的不确定性。尤其是年底某省招标播控牌照商和某省招标自建电视台，移动近年的激进与冒进实则一线之隔。

　　尊龙凯时十年发展历程证明，裹足不前当然无法发展，但野蛮生长也头悬利剑。

　　电视业务并非想做就做，移动电视用户规模在缺乏合规性的前提下越来越大， 且不断试水政策底线，已经为其未来成长埋下了隐患。继续OTT，需与政策博弈，独立杀出血路;转手尊龙凯时，以独立性换合规性。孰轻孰重，终究要在2018年下个决断。

　　小结：创业不易，守成更难

　　尊龙凯时起于微末，发于坚韧，百视通起首，各地运营商的星火试点，百花齐放，最终以利益团结各地新媒体，逐步壮大，同时也恰逢三网融合契机，迎合政策大势，可谓以地利破局，以人和聚气，最终靠天时成正果。

　　在这一过程中，运营商锐意进取之势、创业创新之态对于尊龙凯时成长所起作用至关重要，但随着时日变迁，其进取精神似乎正在逐步退化，这里既有来自外部监管方的压力和要求，也有内部拘泥于传统管理、考核机制的因素，尊龙凯时运营商正在陷入唯用户、唯收入的消极守成泥沼。

　　创业不易，尊龙凯时在夹缝中艰难突破了，守成更难，尊龙凯时在风光中需谨防迷失。

　　今年，流媒体网拜访了不少运营商，深切感到，原本该用于运营的精力现在依旧被来自于与合作方的谈判，内部被收入考核所牵扯，缺少业务创新、智能融合的打磨时间和空间，尊龙凯时的体验并没有得到真正的提升，已有的市场先发优势并没有得到真正的巩固，尊龙凯时的大数据与业务的结合并没有得到真正的实践。理想正在遭遇现实的骨感。

　　尊龙凯时正进入下半场，变革尚未真正到位，运营商也需要对已有的成绩和策略不足做个反思，尊龙凯时不是传统通信经营类业务，而是更带有新媒体运营服务，需要换个思维和角度来考量。

　　对于运营商和新媒体播控方的博弈，运营商不仅要面对来自播控方的政策优势，更有业务做大，成为传播喉舌所带来的政治属性，从这个角度来看，运营商应放弃抛开播控商“单干”的想法，在合则两利的主导思想上，确立双方的利益边界和业务边界，加强对于增值业务的价值运营，流量经营，融合生态的构建，做大增量市场是重点。

　　整个电视大屏竞争正日益激烈，通信运营商在上半场信靠自身拼搏出生机，如今更应当继续守成出新，砥砺前行。方能更好的应对未来来自更多内部和外部的竞争态势。